Dijital Kültürü Olmayan Dijital Dönüşüm Değildir

Dijital dönüşüm, iş ortamını tarıyor. Liderleri yürekten kucaklıyor çünkü gücünü biliyor. Ancak şirketler pilot programlardan geniş çapta benimsemeye geçtikçe, genellikle beklenmedik bir engelle karşılaşıyorlar; kültür çatışması. Dijital bir kuruluş olmak, yalnızca dijital ürünlere, hizmetlere ve müşteri etkileşimlerine sahip olmakla kalmayıp aynı zamanda teknoloji ile temel işlemlere güç vermek anlamına geliyor. Dolayısıyla, biri olmak, çalışanların bireysel davranışlarında olduğu kadar etkinliklerinde ve kuruluş içindeki-dışındaki diğer insanlarla etkileşime girme şekillerinde de tektonik bir değişiklik gerektiriyor. Her ne kadar geleneksel çalışma yöntemlerinin yeni yöntemlerle bağdaşmaz olması şaşırtıcı olsa da, sık sık yapılıyor Liderlerin dijital dönüşümü, temel, stratejik paradigma değişimi olarak kabul etmeleri gerekiyor. Tüm büyük dönüşümler gibi, dijital bir dönüşüm de şirketin genel stratejisini etkinleştirirken, değişimi destekleyen bir kültürün kurulmasını gerektirir Bir organizasyona dijital kültür yerleştirilebilir ancak net bir metodoloji ve disiplinli bir çaba gerektirir. İşletmelerin kalıcı bir dijital kültür inşa etmek için yapması gereken kritik hareketleri açıklamadan önce, önce dijital bir kültüre sahip olmanın çok önemli olmasının nedenlerini inceleyelim.

Dijital Kültür Neden Önemli?

Kültür odaklı şirketlerin yaklaşık% 80'i güçlü bir performans sergilemiştir. Kültür, bir organizasyonda işlerin nasıl yapıldığını tanımlayan değerleri ve karakteristik davranış kümesini içerir. Sağlıklı bir kültür, bireyleri uygun davranmaya ve kurumun hedeflerini ve stratejisini ilerleten seçimler yapmaya yönlendiren temel davranış kuralları olan yönergeleri sağlar. Dijital bir dönüşüm sırasında dijital bir kültürü aşılamak için 3 önemli neden vardır.

Bir kültür, görmezden gelinerek, bir organizasyon dönüşüm başarısızlığını tehlikeye atar.

Kabaca 40 dijital dönüşümü değerlendirdik. Atılım ya da güçlü finansal performansını rapor eden şirketlerin oranının, kültürü ihmal edenlere (% 17) göre kültür odaklı çalışanlar arasında beş kat (% 90) olduğunu gördük. Sürdürülebilir performansa bakarsak, dijital kültürü teşvik etme durumu daha da güçlü; kültüre odaklanan şirketlerin neredeyse% 80'i çığır açan bir performans sergiledi. Kültüre odaklanmayı ihmal eden şirketlerden hiçbiri böyle bir performans elde etmedi.

Dijital kültür, sonuçları insanlara daha hızlı sunma olanağı sağlar.

Dijital organizasyonlar geleneksel olanlardan daha hızlı hareket eder ve hiyerarşik karar vermeyi hızlandırır. Dijital bir kültür, çalışanlara yerinde kararlar almayı veren bir davranış kurallarıdır. Birçok dijital organizasyon için bu davranış kuralları müşteriye özel bir odaklanma anlamına gelir. Bir Kuzey Amerika yazılım sağlayıcısı örneğini düşünün. Yeni bir hizmet olarak sunulan ürünün, müşterilerin ihtiyaçlarına mevcut ürün taleplerinden daha hızlı yanıt verilmesini gerektireceğinin farkında olan liderler, çalışanlardan bekledikleri beş temel yeni davranışı dile getirdiler. Bu davranışlar arasında: kendi başlarına kararlar almak ve müşterilere uygun kararlar vermek için biten statü düzenine meydan okumak.

Dijital kültür yeteneğe dikkat çekiyor.

Dijital lider olarak ün yapmak, yetenek için bir mıknatıs sayılır. Yıllardır işbirlikçi, yaratıcı bir ortam ve daha fazla özerklik vaadiyle, genellikle dijital şirketlere çekilir. LinkedIn.com ve Glassdoor.com gibi web sitelerinin, iş arayanlar tarafından, şirketin kültürü hakkında içeriden görüşlerini almak için giderek daha fazla kullanılması şaşırtıcı değil. Dijital bir kültüre sahip olmak, talebin hızla artmasına neden olan dijital yetenekler için önemli rol oynar. Büyük, yerleşik şirketler, dijital dönüşümlerini desteklemek için gereken yetenekleri geliştirmek ve elde tutmak için sıklıkla yeni yöntemler kullanmalıdır. Önde gelen bankalar, yaklaşımlarını değiştirenlere güzel bir örnektir. 2008 küresel mali krizinden bu yana, dünyanın en iyi 10 MBA okulundan mezun olanların yatırım bankacılığı alanında bir işi kabul etme olasılıkları krizden önce olduğundan % 40 daha az. Amazon ve Google gibi şirketlerdeki artan fırsatlar, yetenek yarışmasını arttırdı. Şimdi, kendi dijital dönüşümleri devam ederken, bankalar işe alım çabalarını güçlendirmek için çevrimiçi yetenek topluluklarını incelemek ve makine öğrenme algoritmalarını kullanmak gibi çok çeşitli yaklaşımları benimsiyor.

Sayısal Kültürün 5 Çekirdek Elemanı

Sağlıklı bir dijital kültür, yüksek performanslı bir kültür türüdür. Dijital kültürün temel unsurlarını anlamak, yüksek performanslı bir kültürün 3 kritik özelliğinin farkında olmaya yardımcı olur. İlk olarak, çalışanlar ve ekipler sonuçlara ulaşmak için görevlendirilmiştir: İşlerine, kuruluşun amacına ve hedeflerine bağlı kalıyorlar ve fazladan mil kullanmaya hazırlar. İkincisi, bireyler ve ekipler kuruluşun stratejisini ilerletecek şekilde çalışır. Üçüncüsü, liderlik, organizasyon tasarımı, performans yönetimi, insan-gelişim uygulamaları, kaynaklar ve araçlar, vizyon ve değerler ve gayri resmi etkileşimleri içeren organizasyon ortamı veya kurum stratejisini ilerletecek davranışları teşvik etmek ve teşvik etmek için kurulmuştur. Evrensel bir strateji olmadığı gibi, standart bir dijital kültür de yoktur. Yine de, bir dijital kültür tipik olarak beş tanımlayıcı öğeye sahiptir:

Bir iç yönelimden çok bir dışsallığı teşvik eder.

  • Dijital bir kültür, çalışanları dışarıya bakmaya ve yeni çözümler oluşturmak için müşterilerle ve ortaklarla etkileşime geçmeye teşvik eder. Dış yönelimin temel örneği müşteri yolculuğuna odaklanmaktır; çalışanlar kendilerini müşterinin yerine koyarak ürün geliştirmeyi şekillendirir ve müşteri deneyimini geliştirir.

Kontrol üzerindeki heyeti ödüllendirir.

  • Dijital kültür, karar vermeyi organizasyonun derinliklerine yayar. Çalışanlar, işlerini nasıl yapacakları konusunda açık talimatlar almak yerine, kararlarına güvenilmeleri için yol gösterici ilkeleri izler.

Dikkatli olmaya teşvik eder.

  • Dijital kültürde, insanlar risk almaya, hızlıca başarısız olmaya, öğrenmeye teşvik edilir, alışkanlık veya dikkat dışında tutmaktan caydırılırlar.

Daha fazla eylem ve daha az planlamayı vurguluyor.

-Hızla değişen dijital dünyada planlama ve karar alma, uzun vadeli bir odağa sahip olmaktan, kısa vadeli bir dünyaya sahip olmaktan geçmelidir. Dijital kültür, hıza olan ihtiyacı destekliyor ve bir ürünü, fikri başlatmadan önce mükemmelleştirmek yerine sürekli yinelemeyi destekliyor.

Bireysel çabadan çok işbirliğine değer verir.

  • Dijital kültürde başarı, bölümler, birimler ve işlevler arasında ortak çalışma ve bilgi paylaşımından geçer. Dijital çalışmanın yinelemeli ve hızlı temposu, geleneksel organizasyonda bulunanlardan çok daha fazla düzeyde şeffaflık ve etkileşim gerektirir. Bu tanımlayıcı unsurlar, sanayiden sanayiye ve şirketten şirkete kadar değişir. Örneğin, bir teknoloji firmasında uygun olan risk alma derecesi, bir endüstriyel ürün şirketinde uygun olanla aynı olmayacaktır. Bir kuruluş içinde bile, istenen risk alma seviyeleri değişir; örneğin, strateji ekibi, riski finans ekibinden çok daha büyük bir ölçüde benimsemelidir. Risk almayı teşvik etmek, pervasız yönetmelik veya şirket politikasını ihlal etmeden, geniş bir perspektifle düşünmeyi teşvik etmeyi amaçlar.

Dijital Kültür'de 3 Adım: İfade,Etkinleştirme,Hizmet

Şirketler istedikleri dijital kültüre nasıl geçerler? Bu kadar çok şirketi tetikleyen yanlış adımlar nasıl önlenebilir? 3 önemli adım tespit ettik.

Gerekli değişikliği belirtin. Şirketler, önem taşıyan çalışanlarının ve çalışanlarının kendilerine uyduğu davranışları açıkça tanımladığında, kuruluşlar güçlü bir kültür gerçekleştirebilir ve sonuçların ortaya çıkması daha olasıdır. Yine de liderler bu çabada sık sık yanılırlar.

Kültür- Performans Ödemesi

Liderler önce hedef dijital kültürlerinin özelliklerini, şirketin stratejisi, amaçları ve amacı temelinde tanımlamalıdır. Seçtikleri dil açıkça anlaşılmalı çünkü müşterilerle etkileşimleri artık yüz yüze değildir. Liderlerin daha sonra her bir kültürel özelliği spesifik davranış örneklerine dönüştürmesi gerekir. Bu adımı anket, görüşme, odak grup ya da bunların bir kombinasyonu ile mevcut kültürün bir değerlendirmesi takip etmelidir. Son olarak, liderler mevcut ve hedef davranışlar arasındaki boşluğu tanımlamalı ve gerekli değişiklikleri kültürel değişimle ilgili iletişim ile bütünleştirmelidir. Dijital kültürün özelliklerini netleştirmek için liderler teknoloji endüstrisine bakmalıdır. Örneğin, Çevik Yazılım Geliştirme Manifestosu, çevik hareketi başlatan değerler ve davranışların ilanıdır ve bazı şirketler bunu dijital kültürü beslemek için kullanır. Şirketler ayrıca dijital oyunculara danışabilirler. Avrupa finans kurumundaki yöneticiler, önde gelen teknoloji şirketlerine geziler yaptı. Tanık oldukları uygulamalardan ilham alan yöneticiler, şirketlerinde ihtiyaç duydukları davranışları daha iyi tespit edebildiler. Mevcut ve hedef davranışların değerlendirilmesinin yanı sıra (örnek dos ve yapılmaması gerekenler de dahil olmak üzere) listeleri, yeni bir “kültür kodu” yaratmalarına yardımcı oldu. Çalıştaylar ve eylem planları, çalışanlara yeni davranışların aşılanmasına etkili oldu.

Liderlik özelliklerini aktive edin ve çalışanların ilgisini çekin.

Tüm yüksek performanslı kültürler - özellikle dijital olanlar - güçlü liderlik ve çalışanlar gerektirir. Dijital kültürlerde, örneğin takımların özerk davranması gerekir ve insanlar yargılamada bulunmalıdır. Ancak tek başına kelimeler bu tür davranışları teşvik etmek için yeterli değildir. Liderler - ister C-suit'te olsun, ister cephede olsun - bu davranışları benimsemeli ve oraya çıkarmaları gerekir.  Şirketler, liderlerin yeni davranışların rol modelleri olarak işlev görmesi için günlük fırsatlar yaratarak liderlik özelliklerini etkinleştirebilir; örneğin, istenen davranışları yansıtmak için günlük çalışmaya yeni rutinler ve ritimler sunabilir. Dijital bir dönüşüm geçiren bir Kuzey Amerika finans kurumu, toplantı liderlerini döndürme pratiği yaptı ve bu da toplantılarda daha fazla sayıda insanı güçlendirdi. Şirketler, yeni davranışları gerçek zamanlı olarak uygulamak için liderleri günlük olarak takım üyelerine koçluk yapmaya teşvik etmelidir.

Yeni kültürü oluşturan sembolik eylemlerle sinyal değişimi, liderlik özelliklerini hızlı bir şekilde etkinleştirmek için iyi bir yoldur. Örneğin, şirketler planlama konusunda eyleme daha fazla odaklanmayı vurgulamak için toplantılara izin verilmeyen günler belirleyebilir veya mühendislere güven göstermek için kendi masaüstü ekipmanlarını satın almalarına nakit para yardımı verebilir. Bazen, davranışları yeni kültüre aykırı olan insanları kovmak gibi cesur bir hareket bile garanti altına alınır. Cisco'daki değişimi işaret etmek için, belirli bölümlerdeki yöneticiler ofislerini bıraktı, böylece şirket ekip odaları oluşturabildi; Şirket ayrıca çalışanların kendi rollerine en uygun çalışma alanını ve teknik araçları seçmelerine izin vermeye başladı. Daha önce belirtilen Kuzey Amerika yazılım sağlayıcısının CEO'su, müşteri incelemelerinde ismiyle övülen çalışanlara not göndermeye başladı. Bu onay, şirket liderlerinin, şirket kültürünün merkezinde bulunan müşteri-ilk zihniyetini nasıl güçlendirebileceğinin bir örneğidir. Özerklik, muhakeme, müşteri odaklılık ve girişimci bir zihniyet vurgulandığında, dijital kültürde özellikle önemli olan çalışan bağlılığının yaygınlaştırılması için esastır. Liderler, geleneksel olmayan yöntemlerle çalışanlarla ilgilenmelidir. Örneğin Novartis, çalışanlarına ürünleri hakkında bilgi vermek ve şirket değerlerini vurgulamak için oyunlaştırmayı kullanır.

Örgütsel bağlamı yeni kültürü yerleştirmek için hizalayın.Dijital dönüşüm, geleneksel bir işletmenin çalışma şeklinden bir ayrılmayı temsil ettiğinden, şirketler genellikle bunu en iyi liderler tarafından yürütülen bir pilot program kullanarak test eder. Bu yöneticilerden yeni davranışlar çıkarmak için şirketler, yöneticilerin performans inceleme kriterlerini ve sorumluluk alanlarını değiştirir. Şirketler ayrıca karar vermeyi hızlandırmak için bu yöneticilerin karar haklarını değiştirir. Pilot başarılı olduğunda, bu üst düzey liderler dönüşümü başlatmaya hazırlar.

Sorun, yöneticiyi, pilotu başarılı kılmak için yöneticilere yardım eden ve teşvik eden değişikliklerin, daha geniş bir organizasyonda mevcut olmamasıdır; çalışanlar yeni çalışma yöntemlerini benimsemek için hazır değil. Dijital bir kültürü ölçeklendirmek zorlu bir iştir. Hiyerarşik güce, kaynaklar için rekabet eden ekiplere veya birimlere dayanan geleneksel bir kültür, pek çok yönden, delegasyon, işbirliği ve hız vurgusu ile dijital bir kültüre zıt olur. Ancak şirketler örgütsel bağlamı (altta yatan sistemler, süreçler ve uygulamalar) değişmedikçe, yeni davranışları tüm organizasyona yaymak neredeyse imkansızdır. Yerleştirme sadece en zorlu kısım değil, aynı zamanda en fazla zaman alan kısımdır. Başarılı bir şekilde yeni bir kültürü yerleştirmek için şirketlerin pilotu yönetmenin ötesinde ne yapmaları gerektiğini tahmin etmeleri ve işletim modellerini tekrar ziyaret etmeleri gerekir. Ayrıca liderlik, organizasyon tasarımı, performans yönetimi, insan-gelişim uygulamaları, kaynaklar ve araçlar, vizyon ve değerler ve gayrı resmi etkileşimler gibi kurumsal bağlam alanlarının her birini gözden geçirip değişiklikler yaparak yeni uygulamalara teşvik etmeleri gerekir. Yeni davranışları sergileyen müşteri adayları aramak için şirketlerin tarama ve işe alma politika ve uygulamalarında da değişiklikler yapılmalıdır.

Şirketler yeni bir kültürü çeşitli şekillerde yerleştirebilir. Örneğin, diğer hamlelerin yanı sıra, L'Oréal, şirket genelinde dijital öncelikleri ilerletirken, şirketin iş birimlerine dijital uzmanlık sağlayan bir ekibe liderlik etmek üzere dijital bir şef görevlendirdi. Adobe Systems, yıllık performans yönetimi incelemelerini kaldırarak, onları gelecekteki hedeflere odaklanan gerçek zamanlı "ileri besleme" oturumlarıyla değiştirdi. British Gas, Yammer'ı kurumsal bir sosyal işbirliği platformu olarak kabul etti; insanların övgü ve en iyi uygulamaları paylaşmalarını ve fonksiyonlar arasında birlikte çalışmalarını sağladı. Bir yaşam bilimleri şirketindeki liderler, ilkelerin ve şirketin sistemlerinin yeni dijital kültürü desteklediğinden emin olmak için şirketlerinin “DNA bildirimini” (tutku, kalite, dürüstlük, katılım ve yenilikçilik taahhüdü) gözden geçirdi. Tutkuyu güçlendirmek için liderler bir iş rotasyonu programı oluşturdu ve çalışanların seçtikleri dijital bir proje üzerinde çalışmalarına izin verdi. Liderler, şirketin tanıtım ve eğitim programlarındaki dijital uzman ağı ve dijital modülleriyle kaliteyi ve bütünlüğü arttırdı. Katılımları desteklemek için liderler yıllık bir dijital zirve gerçekleştirdi ve cesur yeni fikirler tasarlayan ekipler için bir işbirliği ödülü verdi. Ayrıca, ekipmanı güncelleyerek ve çalışma ortamını daha fütüristik ve ilham verici hale getirmek için yeniden dekore ederek inovasyonu destekledi. Herhangi bir dönüşümde olduğu gibi, dijital dönüşümü yönlendiren liderler çoğu zaman yapısal ve süreç değişiklikleriyle meşgul olur ve insanların çabalarını neden kaçırdıklarını merak etmek için sadece halkın bakış açısına bakarlar. Kültürel değişimin başarılı bir dönüşümün kilit belirleyicisi olduğu kanıtlar. Dijital dönüşümlerde bu gerçek, ilk derece için geçerlidir. Dijital bir kültürü barındıran davranışlar, uzun zamandır devam eden normlardan büyük bir değişimi temsil eder ve özellikle çalışanlar arasında geleneksel güç yapılarına, karar alma otoritesine ve temel rekabet ve işbirliği görüşlerine meydan okur.

Fırsatlar daralıyor. Tamamen dijital bir organizasyon haline gelmesi çok uzun sürmeyecek, masa başında kalacak. Artık dijital kültürü şekillendirerek şirketler, uzun vadeli ve sürdürülebilir performanslarına yatırım yaparken rekabet avantajı sağlayabilir.

 

Kaynak: Tıklayınız